企业高管为何总在“敏捷”之路上频频遇挫?

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“敏捷型组织”作为一个管理热词,驰骋了商界数年。北极星指标、向一线授权、快速决策、迭代思维……这些从谷歌和亚马逊等敏捷型企业身上提取的DNA,不断被创业者模仿和复制。

但是,即便服下了“特效药”,很多公司依然无法变得身手矫健。

问题就出在管理者的内在领导力上。

竞争周期越来越短,决策越来越频繁,甚至组织内部也在不断分裂、结合、再生,却鲜有人注意到,这种变化给领导者带来的认知冲击和情感负担。为了快速应付危机并解决问题,他们会在“心理舒适区”内寻求过去领导习惯的帮助,比如专注力、自信的心理暗示、果断的决策和出击等。

但其实,如今的市场环境早已今非昔比,越快速的周转越会增加决策风险。麦肯锡旗下Quantum Black公司创始人Sam Bourton、麦肯锡卡尔加里办公室合伙人Johanne Lavoie提出,如果领导者不具备“内在敏捷”的基本素养,那么无论他多优秀、多有预见性,他都很可能会带领团队走进不确定的迷雾。

Bourton列举了自己咨询工作中遇到的一件事。

在一家全球制造商的董事会上,企业CEO和CFO之间发生了争执。他们在一年前完成了一场大规模收购,但是合并之后企业生产率在持续下降。

CFO想要解决问题,关闭公司投资的十几个工厂,以降低损耗,但出于对未来市场的良好预期,CEO却希望增加对这些工厂的投资。这是一对非此即彼的利害关系——CFO害怕董事会指责他未能洞察并后的成本结构,CEO担心董事会怀疑自己并购的战略依据。在持续两天的会议里双方僵持不下、互不让步。最终,他们不得不“中止敏捷”——休战一周,寻找可以支持自己的论据。

在调查中,几位人力资源主管告诉CEO,所有级别的员工在急速周转的压力面前都很沮丧。为了满足公司在并购过程中不切实际的承诺,管理者向员工提出了几乎不可能完成的指令,而员工又反过来怪罪管理者。另一头,CFO在会见了工厂负责人后,才发现了产品设计成本高昂、生产要求繁琐、返工率高等严重影响生产率的问题。高管们在担忧自己时,却忘了安抚已经焦灼了的员工。

两位高管这才醒悟,公司其实正处在至暗时刻。他们开始牵头举办一场“聆听之旅”——在十天的时间里参观了工厂、区域办事处,听取了车间工人、经理、部门人力资源主管和运营专家的意见。之后,他们再次召集执行团队,开始追问一个更深入的问题:“我们想创造什么样的企业文化?”通过回顾合并后客户的变化,公司重新唤起了员工身上沉睡的使命感,并授权了一组人员专门解决并购文化冲突、推动企业文化的变革。而生产率持续下降的困境,则在解决了文化问题之后迎刃而解。

另一家拥有150年历史的大型制造业企业,也在拥抱敏捷的路上遭遇了类似的挫折。

由于连年输给海外竞争对手,这家公司新上台的CEO想要迅速推动公司转型。为了让公司变得更年轻更矫健、他将60%的行政人员都换成了来自创业公司的新人,并大张旗鼓地推行“三美元计划”,旨在成为全球产品的低价竞争者,赢取更多的商业机遇。他确信,这一清晰、具体的计划将迅速取悦现有客户,吸引新客户,提高企业利润率。

然而,一年后的数据结果出人意料。预期节约的成本没有达成,利润和销售额与上年持平,员工的敬业度下降了20%。

CEO只好中断行动,向公司各个层级的人员请教症结,调查结束之后他才发现自己的重大错误——长期以来,这家公司一直以出色的客户服务受到业内赞赏,因此,许多员工不明白快速启动的“三美元计划”如何与这种声誉共存。

该CEO决定让员工拍板公司的方向。他让不同工种的员工组成一个团队,研究三美元计划是否能与出色的客户服务结合在一起。与此同时,他还制定了一条向过去致意的标语:“站在我们引以为傲的历史肩膀上,共同打造未来150年的企业”。在这些“宽松”的管理氛围指引下,企业终于熬过了危机。

以上两个故事,是企业在奔向“敏捷型组织”时常常会陷入的典型境遇。市面上盛行的有关“敏捷型”组织的研究,基本都指公司业务、组织结构、产品研发之类的“外部敏捷”。事实上,当领导者没有准备好“内在敏捷性”时,再多的“外部敏捷”也是徒劳。

麦肯锡团队在调查后认为,“内在敏捷性”拥有以下特征——

1.不要一昧奔跑,暂停会让你更加灵活

传统的领导力强调专注,在行动中“停下”是一个违反直觉的步骤。但其实,“暂停”不是放弃,它允许你从当前混乱的挑战中抽身出来,寻找新的灵感。

搁置争议、寻求意见、问询调查、冥想都是很好的暂停手段,它为自我意识复苏、自我反省进行和新事物出现开辟了一个安全的空间。一些CEO每天会在办公室内独自行走10分钟,有人会在会议间隙进行一分钟的深呼吸,重复这样的练习可以帮助他们打断那些在紧急条件下被触发的习惯,给自己带来更大的创造力和效率。

2.别迷恋自信领导力,“无知”才是你的资产

在前文的案例中,CFO和CEO如果不承认自己的无知,没有仔细和公开倾听下属意见,就不会发现,企业表面的生产力问题背后隐藏着一个公司精神健康状况的毒瘤。

好的新创意可以来自任何地方——日常闲话、竞争对手甚至看似毫不相关的行业。组织的运行效率已经今非昔比,与其被旧习惯所限制,不如给自己提供更多的选择自由。在一个未知的地方聆听和思考,是发现原创的、突破性的想法的关键手段。

3.正视你内心的“内在阻滞剂”

每个人心里都有私人的“内在阻滞剂”,它会压抑领导者潜在的内在敏捷性。

CFO最初的固执,是源自他多年来对失败的恐惧,CEO毫不让步,则是过于专注兑现自己的承诺,这迫使他们都没有关注员工的呼声,而沉浸在自己的情绪之中。

麦肯锡认为,领导者可以经常问自己一些具有挑战性的问题,比如,我的假设有什么问题?缺少了什么?是否扩展了问题的边界?我有没有考虑到意想不到的因素?接着,找出那些最反对你观点的人,尝试从他们的角度来理解整个局势。

4.请设置方向,而不是具体目标

越是复杂的挑战,直截了当的解决方案越是无效。之前提到的150年历史的大型制造企业的新任CEO,在遭遇挫折之后,用“共同打造未来150年的企业”代替简单粗暴的“三美元计划”,才彻底激活了员工的创造力。

因此,请不要告诉你的团队如何从A点移动到B点,而是加入他们的行列,赋予他们决策的权利,带领整支队伍朝一个大致的方向前进。这一改变,与我们介绍“敏捷型”组织时中所提到过的——管理者应该对于琐碎事务“装聋作哑”如出一辙。

这些步骤不是万能药,而是一套相互关联的小方法。在复杂和高压力的竞争环境中,管理者总是要么回到“心理舒适区”中去寻找自己熟悉的领导习惯,要么让自己的领导力更宽松、柔性和深入。而只有后者,才能让你和你的企业由内到外,变得轻盈矫健、灵活自如。