【商学院】有活力的团队自带“发动机”

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如果把企业建成一个市场式管理的、自驱动型的企业,那这个企业一定是健康可持续成长的。

拉卡拉董事长孙陶然 

我有非常多的董事长朋友,基本上分成两类,大多数人是处于特别勤勉的那一类,每天早晨第一个到公司,晚上还不离开;
还有一类是像我这一类的,非常悠闲的,大量的时间不在公司。
我就不理解有的朋友,我问他,我说你的企业已经干了几十年了,为什么我们说打个牌打个球你还经常没有时间,经常必须得在公司盯着呢?
那是因为他企业的组织是一个权力集中于他那里,所有的审批都在他那里的组织形态;为什么我可以很轻松呢?是因为拉卡拉是一个自驱动模式的组织,我们的每一个子公司,每一个部门都是自带发动机自驱动的主体,能够设定目标,能够自己组织资源达成目标。
基于这个问题的思考,对于如何实现企业的可持续增长,我总结了三点:

第一,建成一个自下而上的自驱动型组织。
我们的组织,最好是自下而上驱动的模式,每个下属都是一个自带发动机的自驱动个体。
组织的管理模式分两种:一种是指令式的管理,就是自上而下的指令式的管理,下面的每一个部门,都是一个零件,每一步都需要来自中央的指令和命令才能够去运转。这种方式的好处是集中精力办大事儿,但是坏处是,一旦指令错误以及指令下达不及时,体系运转就会失灵。
而理论上,必然无法保证每一个决策都是正确的,以及指令必然会反应及时,尤其是在一个多维度的市场环境之下,对每个问题的及时回应是不可能完成的任务。
另一种模式是市场式管理,每一个最小的单位都是利润中心,都是一个自带发动机有活力的主体,中央只管规则,只管市场环境,每一个自驱动的利润单位,具备自己设定目标自己达成目标的能力。如果把企业建成一个市场式管理的、自驱动型的企业,那这个企业一定是健康可持续成长的。
管理大人要用管大人的模式,管理小孩要用管理小孩的模式,如果按照管理小孩的模式管大人,会把人管死,事儿也做不成。而且关键是,如果我们用管理小孩的思路来管理下属,下属永远会是小孩子,永远不可能成长为大人。
管小孩的方式,就是你得告诉他,他应该做什么,他的每一步动作都在等着你的指令,一旦你的指令没有了,他就不知道怎么行动了;管成人的方式,是他自己知道他该做什么,你只要告诉他不能够做什么就行了。
所以我们一定要把自己的组织建成一个自下而上自驱动的组织,让每一个基层的组织,都自带发动机,自己设定目标自己达成目标,自我驱动的组织才可能有活力,才可能可持续成长。

第二,构建一个滋生开疆拓土式英雄的土壤。
有活力的组织里面应该有一种英雄主义,应该能够不断涌现出新的英雄,为组织开疆拓土打开新的经济增长点。
美国好莱坞的大片,最后的主题往往是人类遇到危机,政府腐败了,地球快毁灭了,然后从小人物中跳出来一个英雄,拯救了地球,拯救了人类。作为企业,我们同样需要内部能够不断产生可以为企业开辟第二战场的英雄,为企业打开一片新天地的英雄。
这种英雄是什么人呢?就是像张小龙这样的人,腾讯为什么可怕?就是腾讯在不同的阶段,永远能冒出一个张小龙式的人物为腾讯打开一片新的市场,拿来半张或一张移动互联网的门票之类的,这样的组织是最可怕也是最有活力的。
拉卡拉的发展也是这样,不断涌现出为企业开疆拓土打开一片新天地的英雄人物,所以能够从一个做信用卡还款服务的小公司发展成为今天的综合性互联网金融集团。
拉卡拉最早只是在便利店里投放自助终端提供信用卡还款服务,当然这只是我们切入金融服务市场的初始业务。
任何一个企业,成功的第一步一定是要先找到一个切入点型的业务并做起来,但是如果永远守着这个初始业务,就会成为时间的殉葬品。
因为时代变了,你的产品已经没有需求了,如果你还是只能够提供这个产品,你的企业就跟着时代一起被翻篇儿了。
企业怎么样能够永葆青春呢?就是在原来的产品已经失去活力,失去市场的时候,能够找到新的产品,新的生长点。
我们从08年开始做便利店的信用卡还款,用了三年时间做到市场第一,高峰时期,很多股份制银行近四成的信用卡在拉卡拉还款。
2012年,我们体系内产生了第一组开疆拓土式的英雄人物——陈灏、戴启军、舒世忠,我们进入了收单市场,用了五年时间,做到了收单市场的第二位;
2014年,拉卡拉体系内又产生了两位开疆拓土式的英雄人物——徐氢和王国强,他们在广州组建了一个小组,这个小组只有七八个人,准备在我们的大数据和技术的基础上做互联网小额贷款。到北京来找我,说我们准备干这个事儿,我说:“行” 。
但是在互联网上,别人给你填一个身份证号,填一个姓名,然后你就必须决定是否把钱借给他,如果借,他未来12个月分期还回来,这是多恐怖的一件事情啊。完全没有见过面,完全靠大数据和算法。
所以我当时和这8个人小组说,我给你们3000万,这是我对你们的信任,也是我可以承受的损失,你们就按照你们的数据和算法,闭着眼睛先把1500万贷出去吧,如果这1500万全赔光了,咱到北京来复个盘,然后再闭着眼睛把后面的1500万放出去。
如果又赔光了,这事儿咱们就算了,说明咱没这个金刚钻就不揽这个瓷器活儿了。
这是四年前,那么今天这个小组是什么样子呢?今天这个小组已经发展成为考拉金科集团了,坏账率等各种指标优于整个行业。
想象一下,如果今天的拉卡拉还是在做便利店里的信用卡还款业务,这个公司还在吗?为什么拉卡拉可以活到现在并且活得很好?
就是因为我们内部冒出来了为公司开辟了收单市场以及金融市场的领军人物,而且,我们现在在孵化未来可能开疆拓土式的项目还有好几个。

第三,集中力量解决当前发展阶段的主要矛盾。
企业发展要经过初创期、成长期、发展期、成熟期四个阶段,每个阶段大概需要三年的时间,成就一个成功的企业需要12年的时间,阿里巴巴、京东等基本上都是这个路数。每个阶段你都必须解决这个阶段的主要矛盾,才能突破进入下一阶段,突破不了,你就进入不了下一个阶段。
这三点,我认为是结果,如果做到了,你的企业就是一个有活力的、健康可持续成长的企业。

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