【商学院】因德拉·努伊:身披纱丽的百事女帅

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“作为一个女人,你必须比其他任何人都聪明。我确信有‘玻璃天花板’的存在,但是它既透明又易碎,所以可以勇敢地打破。”
 

领导百事可乐公司12年,公司收入增长81%,总营收跑赢对手可口可乐,市值达1608亿美元……身为百事可乐公司首位女性首席执行官,因德拉·努伊连续4年占据《财富》杂志评选的“美国商界女强人”首位。
数据显示,自努伊2006年10月担任首席执行官以来,百事可乐股票累计上涨了79%。2017年,百事公司总营收为578亿美元,“老对手”可口可乐公司的收入为352亿美元。最新财报也显示,今年二季度百事营收160.9亿美元,每股收益1.61美元;同期的可口可乐公司营收则为89亿美元,每股收益为61美分。
“出生于印度的我,此前从没想过有机会领导这样一家非凡的公司”,努伊在声明中说,“百事今天仍处于行业领导地位,业务持续保持增长,如今仍然处于最为辉煌的时代”。

“叛逆”女儿
世人印象中,印度女性大多内向而羞涩,因德拉·努伊并非如此。她自信优雅、富有魅力、思维敏捷,但最与众不同的,还是她的全球视野与东方智慧。
相比大多数印度女性,努伊无疑是幸运的。1955年,她出生在印度的第4大城市马德拉斯的一个家庭,祖父是位退休的法官,父亲是会计师,母亲是一位家庭主妇。努伊从小就受到了良好的家庭教育,但母亲对于她的影响却更为深远。
每天晚餐时,母亲会为努伊和姐姐拟定各种世界热点作为演讲的题目,比如“如果你们两个人都当了国家总统,你们会做什么?”然后,她和姐姐就会绞尽脑汁地准备,演讲给妈妈听。最后,妈妈会投票给表现比较好的人。
“妈妈让我们意识到,梦想成真”。努伊说这种梦想的力量是巨大的,加之在学校的熏陶,逐步炼就了努伊自信、冒险以及果断行事的品格。
而她的父亲,对她们的学业盯得很紧,“如果你考试没拿到满分,就等于不及格”。在这样的环境下成长,努伊成为了学霸,18岁毕业于印度马德拉斯基督学院,20岁就获得了印度管理学院工商管理硕士学位。
尽管学业繁重,但努伊的业余生活也很丰富,她甚至组建了一支女子摇滚乐队,虽然这支乐队只会唱很少几支歌曲,但在她眼里,却是“曾经轰动一时”。
1978年,努伊做出了她人生最重要的决定之一——去美国留学。然而,当她把这个决定告诉父母时,父母还是觉得她疯了。彼时在印度,一个受过良好教育、保守的南部女孩做这样的事情,简直闻所未闻,甚至还会影响到之后结婚生子。
为了表示决心,努伊把自己锁在房间里,三天都没有出来。看着女儿如此倔强,父母屈服了,并资助她远赴大洋彼岸追梦。这是努伊人生中的第一次抗争,她取得了最后的胜利,这也激发了她的雄心:哪怕我是印度裔,哪怕我是女性,我也能做出成绩!
1980年,在耶鲁大学获得管理学硕士学位后,因德拉·努伊开始在美国寻找自己的第一份工作。
要找工作,自然要有正装,囊中羞涩的努伊只能花50美元在廉价商店买了一套正装。当她穿着那套并不合身的正装、过于鲜艳的靴子出现在面试官面前时,所有人都吓了一跳,结果也可想而知。
万分沮丧的她去找一个朋友哭诉,朋友却反问她“为什么不穿平常穿的印度传统服装纱丽服去面试呢?如果他们不能接受你的服装,那是他们的损失”。半信半疑的努伊按朋友的话去做了,结果顺利通过了波士顿咨询公司的面试。
这次经历,再次让努伊信心大增,她慢慢认识到,自己作为印度裔女性,这一点是天生的,在美国这片土地上如果自己都对自己没信心,那更没谁会对自己有信心。想要成功,那就要接纳本来的自己。
很多女性很难在自己的职业生涯中获得重大的突破,因此而诞生了著名的“玻璃天花板”理论:由于性别或者种族的差异,一些有才能的人却只能长期从事低层次的或者辅助型的工作,很难进入核心的决策层,就像隔着天花板可望而不可及。
针对这种理论,努伊却这样回应:作为一个女人,一个出生于美国以外的人,你必须比其他任何人都聪明。我确信有“玻璃天花板”的存在,但是它既透明又易碎,所以可以勇敢地打破。

 

“壮士断腕才有新发展”
1994年,39岁的因德拉·努伊先后在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问、ABB公司担任高级副董事,这也让她在美国商界渐露锋芒。
彼时,通用电器首席执行官杰克·韦尔奇对努伊赏识有加,竭力说服她加入通用电气。而时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维也对努伊发出了盛情邀请,他用这句话打动了努伊:“我比韦尔奇更需要你,我要让百事成为专为你而设的地方”。
于是,努伊拒绝了韦尔奇的邀请,继而选择了加盟百事,担任战略规划高级副总裁。
谁料她加入百事不久,公司就遭遇了重重麻烦。
那时候,在海外市场上,百事很难赶上可口可乐,而百事公司旗下的必胜客、肯德基等餐厅也出现了运营停滞,收支几乎持平。
因此,在跟超级对手可口可乐迎来正面交锋的时候,努伊却没有草率地做出硬碰硬的决策。
为扭转公司危局,努伊亲自跑到市场上考察,花了3个月研究公司的产品组合,在做出各项分析,确立新的发展路径之后,努伊推动了百事公司的重组。整个过程并不顺利,但她说,必须“努力表现出男子气概,并且毅然决然地做出决策”。
期间,努伊大胆建议百事“应该甩掉苦苦经营的连锁餐厅业务”,当时,肯德基和必胜客是百事的王牌,剥离这块业务,起码少了100亿美元收入。毫无疑问,努伊这个建议让所有人都惊呆了,时任百事首席执行官的罗杰·恩里科及很多中高层都坚决反对:好不容易做下来的品牌,怎能说放弃就放弃?
努伊有自己的判断,她认为,餐饮业是服务业,要做好餐饮必须保证每天客户、顾客进到餐厅里,能够提供最好的服务。而食品和饮料是包装产品类业务,它和餐饮业需要的技能完全不同,餐饮业是劳动密集型产业,而包装产品的产业,可能更多关注于创新和品牌建设,这两种业务从文化方面来说并不相容。
从小擅长演讲和辩论的努伊展示出了她过人的表达技巧。一次次的会议上,她不厌其烦地陈述自己的建议,“百事一定要壮士断腕,才能有新发展”。她轮流跑去找首席执行官、首席财务官和董事会成员,一遍又一遍地展示自己这段时间的研究发现,阐述自己的计划。
而印度裔身份、女性身份,都让努伊举步维艰,不少人都不看好她的计划,甚至还对她指指点点。然而,她的不屈和坚持,却打动了更多的人,最后公司高层都被她说服。
最终,努伊的努力大功告成——百事做出重大战略调整,保留碳酸饮料以及休闲食品,肯德基和必胜客从百事分离出来,成立百胜餐饮集团,并在纽约证交所上市。

迂回打败对手
一次公司高层例会上,因德拉·努伊向各位股东抛出了公司财务业绩数据。数据显示,公司业绩在增长,利润率相当高,并且通过分红和股票回购为公司股东们支付了可观的收益。
就当大家纷纷点头称赞的时候,努伊却厉声问道:“现在告诉我,百事公司到底有什么问题”?公司一直在持续盈利,大家应该开心才对,但努伊的反应太奇怪了。
事实上,与亮眼的财报不匹配的是,投资人和媒体都对百事的业务多有指摘,认为百事的盈利建立在“多糖”“肥胖”的基础之上。作为一个快消食品巨头,没有承担社会健康责任。
努伊本人是一个素食主义者,提倡“肠道清洁”,十分崇尚健康。在这个肥胖症成为全球首要健康问题的时期,她认为健康食品将会大受欢迎。
因此,她决定再次对百事进行大刀阔斧的改革。1998年,百事以33亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯果乐饮料有限公司。2001年,她又作为主要谈判代表,以138亿美元完成了对桂格燕麦公司的收购。
纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌,这一举措,除了改善百事公司的业务结构,把营业额重新拉高外,也给百事带来了新的增长动力和“越来越健康”的良好声誉。
努伊的勤奋,为她和她的企业带来了非凡的回报。2006年,战功赫赫的努伊升任百事公司董事长兼首席执行官,2007年,她还斥资13亿美元收购了一家位于加利福尼亚的制作豆乳和橙汁饮料的公司。百事的“健康”阵线进一步扩大。
在努伊任职首席执行官的12年里,百事的销售额增长了80%,几乎每隔一年就增加一个10亿美元的品牌。2005年,百事市值首次超过了可口可乐,一举打破了可口可乐第一、百事可乐第二的传统概念。2017年,百事营收超过了630亿美元。目前,在健康型非碳酸饮料上,百事已经占了近一半的美国市场,市场份额是可口可乐的两倍。
百事几乎没有跟对手可口可乐正面交锋,努伊采用了迂回路线,不费吹灰之力夺下了可口可乐的百年桂冠。
曾经,国际市场的开发是百事可乐的一块短板。来自于发展中国家的经历,使得努伊早在20世纪90年代就预判,中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场国家,终将会在世界饮料和食品市场中占据极为重要的地位。在她的领导下,百事的全球化战略得以迅速拓展。
目前,中国已成为百事除美国本土之外的第一大市场。百事在中国共有27家饮料和食品工厂及5家农场,百事也成为中国最大的农业企业和中国最大的土豆种植企业之一。努伊最为骄傲的是百事为中国农民带来的收益。“截至目前,百事已经在中国成功建立了多个土豆和燕麦农场,比如在内蒙古包头附近的示范农场,就通过采用先进的农业灌溉技术,把沙漠变成了高产的土豆农场”。
今年5月,努伊在上海宣布:未来3年,百事公司将在中国市场增加投资25亿美元,这个数字,比百事公司自1981年进入中国以来在华投资的总和还要多。
努伊的座右铭是“为目的而行动”,虽然她即将离开百事可乐首席执行官的职位,但长达12年的统帅已然让这家全球化的公司留存下了属于她的清晰烙印,也让这位女性领导者成为美国企业史上耀眼的一颗星。


 

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