张近东:我一直将自己定位为创业者

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  最近20年中国的零售业江湖,竞争好戏从未间断:持续10年的“美苏争霸”的硝烟尚未散尽,“苏东血拼”的战火已四处纷飞;当马云以电子商务之威四顾睥睨之际,张近东又携线下零售连锁纵身跃上“云端”(即O2O模式,店商+电商+零售服务商)……

  2次转型不仅给苏宁带来了巨大的市场盈利,张近东作为中国民营企业领军人的经营也得到了更多认可。在2016年《哈佛商业评论》中文版首次评选的“中国百佳CEO”榜单中,他位列第9。

  苏宁控股集团董事长

  张近东

  

  在榜单发布前夕,他接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,直击他面临的最大的挑战,以及应对挑战的解决之道。以下是采访摘编。

  HBR中文版:你目前面临什么最重要的挑战?

  张近东:对于零售企业发展而言,我认为目前最大的挑战是对互联网等新技术的快速应用。

  10多年前,互联网很火,当时PC端的互联网发展是主流;现在,移动互联网已经成为发展的主旋律;但是在不远的将来,以AR和VR等为代表的虚实融合的新技术也开始兴起,它们又会给我们带来非常大的变化。

  这些快速的变化会给我们零售行业带来很大的挑战,也会改变用户的行为习惯。但对于不断引领创新的企业而言,同样也是巨大的发展机遇。苏宁转型互联网以来,线上线下全面融合,规模一直在不断增长,也打破了品类的天花板,形成了全品类经营,SKU(Stock Keeping Unit,库存量单元)已经近3000万。物流、金融和数据都已经互联网化,并逐渐对外开放,形成新的盈利模式。

  面对互联网技术的快速演进,我们必须保持紧迫的创新精神,为此,苏宁在南京、北京、上海和美国硅谷等地设有4个技术研究院,研发人才达到5000人,目前还在不断的扩充。我们大力发展技术研究院的目的,就是要专注于对未来新技术和新趋势的研究和把握,将其充分融合到企业发展过程中,变挑战为机遇。

  HBR中文版:关于一位CEO的长期成功,还有什么因素是大众所不了解的?

  张近东:大多数企业家的成功并不是因为一些独特的秘诀和能力,而是必须要在某个领域进行长期的坚持和突破。

  在与一些创客进行交流时,我经常和他们谈到,创新和创业绝对不是三天打鱼、两天晒网的事情,不仅需要创意,还需要资金、技术和人才等大量的资源整合,以及时间的积累。记得2013年我在美国斯坦福大学给大家介绍O2O模式,到了2014年,大量的企业和风投开始涌入O2O领域,但仅仅一年之后,又雪崩似地轰然散去。回过头来看,有一些企业玩的是概念,并没有实质性的举措;有一些企业只是在某个点上的创新,缺乏系统支持;也有相当一批企业虽然模式很新颖,但是资金、技术和人才等资源匹配缺乏,不足以支持走远路,做长久。这说明,创新永远不是一蹴而就的,需要经历从量变到质变积累的过程,往往最后坚持下来的企业才是最成功的企业,坚持到最后的创新才具有价值,这就是“剩者为王”。

  HBR中文版:投入创新时,你如何平衡短期和长期业绩考量?

  张近东:对于小企业而言,创新——短期看生命力,长期看价值。创新型企业首先要考虑就是如何活下来,只有活下来,才能取得更大的发展。

  对于大企业而言,创新——短期看潜力,长期看价值和市场规模。大企业在做创新时,短期内遇到一些困难在所难免,大企业有充足的资金和时间来支撑企业的试错,甚至可以出现战略性亏损,但是长期来看,大企业的创新发展一定追求的是市场规模和价值最大化。

  HBR中文版:时代在变化,技术在发展,作为一位长期经营企业的掌舵者,你的领导风格发生了什么变化?自己做过什么改变?

  张近东:我一直将自己定位为创业者,只是处于创业的不同阶段。从专业零售、综合连锁零售到现在的互联网零售,以及集团6大产业的发展布局,我和我的企业始终坚持在创业的道路上。每天醒来,看到要面对的新事物,都会充满着激情,在苏宁互联网转型和产业升级的这段过程中,我大部分时间都处于这种状态。

  伴随着企业发展,我个人的角色也从一线经营参与者转向战略制定者。当前,我更多的精力放在企业大的经营决策的把握以及整体的战略方向制定等方面,日常具体的经营工作参与的越来越少。以前会签批很多报告,现在很少,绝大多数具体的经营决策都放权给各个产业的高管来把握了。

  技术的变化也给我带来了很多改变。虽然我更多的时间在后台,但是通过大数据和云平台等一些互联网的工具和手段,我可以实时全面了解和精准把握企业具体业务的开展,这比以前更便捷和高效。
 

编辑:储 丽